Desde o início, eu sabia que, na Zero Human Company, queria tirar a execução das mãos humanas. Essa é a parte mais óbvia do experimento e justamente onde a IA está avançando mais rápido hoje. Mas, quanto mais projeto essa empresa, mais claramente vejo que automatizar apenas a execução não é suficiente.

A execução pode ser entregue ao sistema. Mas você ainda pode continuar sendo a pessoa sem a qual nada anda. Essa é a armadilha que estou tentando evitar.

A IA pode preparar uma análise, responder a um cliente ou executar a próxima etapa de um processo. E, ainda assim, alguém pode continuar sendo necessário para transmitir contexto, decidir para onde algo deve ir e acionar a próxima etapa.

Há menos execução humana. Ainda assim, pode continuar havendo muita cola.

No texto anterior, dividi o trabalho que as pessoas fazem em uma empresa em quatro tipos: cola, execução, julgamento e expertise. Os dois primeiros são especialmente importantes para a ZHC. A execução simplesmente é muito mais fácil de enxergar. Quem executa produz alguma coisa: um documento, uma resposta, uma análise, uma fatura, uma configuração ou uma parte do produto. A cola é menos visível. Ela existe porque duas partes da empresa não conseguem se conectar sozinhas.

É trabalho de verdade. Mas cada vez mais penso nele como um imposto sobre a forma como projetamos a empresa.

Como a cola aparece

A cola não tem uma única forma. Comecei a perceber várias formas que se repetem em partes muito diferentes de uma empresa.

Passagem. Alguém move informação de um lugar para outro. Um cliente diz algo para vendas, e vendas repassa isso para produto.

Acompanhamento de status. Alguém verifica se aquilo que deveria ter acontecido realmente aconteceu. O desenvolvimento já terminou? O cliente enviou os dados?

Tradução. A informação existe, mas não em uma forma que a próxima parte da empresa consiga usar. Alguém a interpreta, estrutura ou traduz para a linguagem ou o formato necessário em outro lugar.

Contexto. Alguém sabe algo que não está no sistema. Sabe por que tomamos determinada decisão três meses atrás ou que prometemos uma exceção para um cliente específico.

Roteamento. Alguém sabe para onde uma questão deve ir em seguida. Não resolve o problema. Apenas sabe quem deve recebê-lo.

Reconciliação. Dois lugares mostram versões ligeiramente diferentes da realidade, e uma pessoa precisa determinar o que de fato é verdade.

Na prática, essas formas muitas vezes se misturam. Acompanhar status rapidamente vira acompanhar sequência: uma parte da empresa precisa terminar primeiro e, depois, alguém precisa avisar outra parte para que a próxima etapa possa começar.

Cada uma dessas ações pode ser pequena. O problema é que uma empresa pode ser formada por milhares dessas conexões que nunca aparecem em um organograma. Ninguém contrata um Head of Remembering What We Agreed ou um VP of Asking Everyone If They’re Done. E, ainda assim, alguém faz esse trabalho todos os dias.

Como encontrar a cola

Há algumas frases que estou começando a tratar como um detector simples.

“Pergunte à Kate, ela sabe.”

“Me avise quando vocês terminarem.”

“Copie isso também para o CRM.”

“Espere com isso até eu voltar.”

Um teste ainda mais interessante é:

O que deixa de funcionar se uma pessoa específica desaparecer por duas semanas?

Não porque ela seja a única capaz de fazer um trabalho difícil, mas porque é a única que sabe o que está acontecendo, o que está faltando e o que deveria acontecer depois. Provavelmente foi aí que encontramos a cola.

A cola sobe na organização

Em uma empresa pequena, há uma pessoa que naturalmente está conectada a mais coisas do que qualquer outra. O fundador. Ele conhece os clientes, o produto, a história e as prioridades. Muitas vezes, é a única pessoa capaz de enxergar várias partes da empresa ao mesmo tempo. Por isso, todas as costuras que a organização nunca projetou direito tendem a acabar nele.

Você pode construir uma empresa pequena, substituir uma grande parte da execução por IA e ainda assim criar um trabalho terrível para si mesmo. O fundador inicia um agente, passa o resultado para outro, acrescenta contexto para um terceiro, verifica o resultado, decide o que deve acontecer em seguida e mantém na cabeça o estado do conjunto.

Há menos pessoas. Há menos execução humana. Mas a cola não desapareceu. Ela foi concentrada em uma única pessoa.

Quando escrevi o primeiro texto desta série, “I Don’t Want to Be a CEO Again”, eu pensava principalmente no papel clássico do fundador afogado em operações. Hoje enxergo isso com um pouco mais de precisão. Talvez uma grande parte do que eu não queira fazer novamente seja me tornar a cola central da minha própria empresa.

Às vezes criamos nossa própria cola

Nem toda costura vem de um sistema imperfeito. Um fundador também pode criá-la. A empresa é capaz de dar o próximo passo, mas:

“Me mostre antes de enviar.”

“Quero aprovar todos os descontos.”

“Tudo deve passar por mim.”

Nesse caso, a pessoa vira cola não porque o sistema não consiga continuar sem ela. O sistema simplesmente não recebeu permissão para continuar. E é aqui que separo cada vez mais claramente duas coisas: controle e participação.

Posso controlar um sistema sem participar de cada operação. Posso definir limites, faixas e situações que exigem escalonamento, e intervir quando surge uma exceção. Não preciso fazer parte de cada transição para manter o controle do todo.

Reconhecer a cola é uma coisa. Removê-la é outra.

Agora sei onde ela se esconde e por que acaba tão facilmente no fundador.

No próximo texto, vou passar do diagnóstico ao design.