Von Anfang an wusste ich, dass ich bei Zero Human Company die Ausführung aus menschlichen Händen nehmen wollte. Das ist der offensichtlichste Teil des Experiments und genau der Bereich, in dem KI heute die größten Fortschritte macht. Aber je länger ich dieses Unternehmen entwerfe, desto klarer wird mir, dass es nicht reicht, nur die Ausführung zu automatisieren.

Die Ausführung kann an das System übergeben werden. Die Rolle der Person, ohne die sich nichts bewegt, kann trotzdem bestehen bleiben. Genau diese Falle versuche ich zu vermeiden.

KI kann eine Analyse erstellen, einem Kunden antworten oder den nächsten Schritt in einem Prozess ausführen. Und trotzdem kann weiterhin jemand nötig sein, der Kontext weitergibt, entscheidet, wohin ein Vorgang gehört, und den nächsten Schritt anstößt.

Es gibt weniger menschliche Ausführung. Trotzdem kann es noch jede Menge Klebstoff geben.

Im vorherigen Text habe ich die Arbeit, die Menschen in einem Unternehmen leisten, in vier Arten aufgeteilt: Klebstoff, Ausführung, Urteilsvermögen und Fachwissen. Die ersten beiden sind für ZHC besonders wichtig. Ausführung ist einfach viel leichter zu erkennen. Wer ausführt, produziert etwas: ein Dokument, eine Antwort, eine Analyse, eine Rechnung, eine Konfiguration oder einen Teil des Produkts. Klebstoff ist weniger sichtbar. Er existiert, weil zwei Teile des Unternehmens sich nicht von selbst verbinden können.

Das ist echte Arbeit. Aber ich denke immer häufiger darüber als über eine Steuer auf die Art, wie wir das Unternehmen entworfen haben.

Wie Klebstoff aussieht

Klebstoff hat nicht nur eine Form. Ich entdecke immer wieder mehrere Formen, die in sehr unterschiedlichen Teilen eines Unternehmens auftauchen.

Übergabe. Jemand bewegt Informationen von einem Ort zum anderen. Ein Kunde sagt dem Vertrieb etwas, und der Vertrieb gibt es an das Produktteam weiter.

Statuskontrolle. Jemand prüft, ob das, was passieren sollte, tatsächlich passiert ist. Ist die Entwicklung schon fertig? Hat der Kunde die Daten geschickt?

Übersetzung. Die Information existiert, aber nicht in einer Form, die der nächste Teil des Unternehmens nutzen kann. Jemand interpretiert sie, strukturiert sie oder übersetzt sie in die Sprache oder das Format, das an anderer Stelle gebraucht wird.

Kontext. Jemand weiß etwas, das nicht im System steht. Er weiß, warum wir vor drei Monaten eine bestimmte Entscheidung getroffen haben oder dass wir diesem konkreten Kunden eine Ausnahme versprochen haben.

Routing. Jemand weiß, wohin ein Vorgang als Nächstes gehört. Er löst ihn nicht. Er weiß nur, wer ihn bekommen sollte.

Abgleich. Zwei Stellen zeigen leicht unterschiedliche Versionen der Realität, und ein Mensch muss herausfinden, was tatsächlich stimmt.

In der Praxis vermischen sich diese Formen oft. Statuskontrolle wird schnell zur Überwachung der Reihenfolge: Ein Teil des Unternehmens muss zuerst fertig werden, dann muss jemand einem anderen Bescheid geben, damit der nächste Schritt beginnen kann.

Jede dieser Tätigkeiten kann klein sein. Das Problem ist, dass ein Unternehmen aus Tausenden solcher Verbindungen bestehen kann, die in keinem Organigramm auftauchen. Niemand stellt einen Head of Remembering What We Agreed oder einen VP of Asking Everyone If They’re Done ein. Und trotzdem erledigt jemand diese Arbeit jeden Tag.

Wie man Klebstoff findet

Es gibt ein paar Sätze, die ich inzwischen wie einen einfachen Detektor behandle.

„Frag Kate, sie weiß es.“

„Sag mir Bescheid, wenn ihr fertig seid.“

„Trag das auch noch ins CRM ein.“

„Warte damit, bis ich zurück bin.“

Ein noch interessanterer Test lautet:

Was funktioniert nicht mehr, wenn eine bestimmte Person zwei Wochen lang verschwindet?

Nicht weil nur diese Person schwierige Arbeit erledigen kann, sondern weil nur sie weiß, was gerade passiert, was fehlt und was als Nächstes geschehen sollte. Wahrscheinlich haben wir dort Klebstoff gefunden.

Klebstoff fließt nach oben

In einem kleinen Unternehmen gibt es eine Person, die ganz natürlich mit mehr Dingen verbunden ist als alle anderen. Den Founder. Er kennt die Kunden, das Produkt, die Geschichte und die Prioritäten. Oft ist er die einzige Person, die mehrere Teile des Unternehmens gleichzeitig sehen kann. Deshalb landen all die Nähte, die die Organisation nie richtig gestaltet hat, am Ende bei ihm.

Du kannst ein kleines Unternehmen bauen, einen großen Teil der Ausführung durch KI ersetzen und dir trotzdem einen miserablen Job schaffen. Der Founder startet einen Agenten, gibt dessen Ergebnis an einen zweiten weiter, ergänzt Kontext für einen dritten, prüft das Resultat, entscheidet, was als Nächstes passieren soll, und behält den Zustand des Ganzen im Kopf.

Es gibt weniger Menschen. Es gibt weniger menschliche Ausführung. Aber der Klebstoff ist nicht verschwunden. Er wurde in einer einzigen Person konzentriert.

Als ich den ersten Text dieser Reihe, „I Don’t Want to Be a CEO Again“, schrieb, dachte ich vor allem an die klassische Founderrolle, die in operativer Arbeit ertrinkt. Heute sehe ich sie etwas präziser. Vielleicht ist ein großer Teil dessen, was ich nie wieder tun will, der zentrale Klebstoff meines eigenen Unternehmens zu sein.

Manchmal erzeugen wir unseren eigenen Klebstoff

Nicht jede Naht entsteht durch ein unvollkommenes System. Ein Founder kann sie auch selbst erzeugen. Das Unternehmen könnte den nächsten Schritt ausführen, aber:

„Zeig es mir, bevor du es abschickst.“

„Ich will jeden Rabatt freigeben.“

„Alles soll über mich laufen.“

Dann wird der Mensch zum Klebstoff, nicht weil das System ohne ihn nicht weitermachen könnte. Dem System wurde schlicht nicht erlaubt weiterzumachen. Und genau hier trenne ich immer klarer zwei Dinge voneinander: Kontrolle und Beteiligung.

Ich kann ein System kontrollieren, ohne an jeder Operation beteiligt zu sein. Ich kann Grenzen, Limits und Situationen definieren, die eine Eskalation erfordern, und bei Ausnahmen eingreifen. Ich muss nicht Teil jedes Übergangs sein, um die Kontrolle über das Ganze zu behalten.

Klebstoff zu erkennen ist das eine. Ihn zu entfernen ist etwas anderes.

Ich weiß inzwischen, wo er sich versteckt und warum er so leicht beim Founder landet.

Im nächsten Text gehe ich von der Diagnose zum Design über.