Desde el principio sabía que en Zero Human Company quería sacar la ejecución de manos humanas. Es la parte más evidente del experimento y precisamente donde la IA está avanzando más rápido hoy. Pero cuanto más diseño esta empresa, más claro veo que automatizar la ejecución por sí sola no basta.

La ejecución puede entregarse al sistema. Pero puedes seguir siendo la persona sin la cual nada se mueve. Esa es la trampa que intento evitar.

La IA puede preparar un análisis, responder a un cliente o ejecutar el siguiente paso de un proceso. Y aun así puede seguir haciendo falta alguien que transfiera el contexto, decida adónde debe ir un asunto y active el siguiente paso.

Hay menos ejecución humana. Aun así, puede seguir habiendo mucho pegamento.

En el texto anterior dividí el trabajo que hacen las personas en una empresa en cuatro tipos: pegamento, ejecución, criterio y conocimiento experto. Los dos primeros son especialmente importantes para ZHC. La ejecución simplemente es mucho más fácil de ver. Quien ejecuta produce algo: un documento, una respuesta, un análisis, una factura, una configuración o una parte del producto. El pegamento es menos visible. Existe porque dos partes de la empresa no pueden conectarse por sí solas.

Es trabajo real. Pero cada vez pienso más en él como un impuesto sobre la forma en que diseñamos la empresa.

Cómo se ve el pegamento

El pegamento no tiene una sola forma. He empezado a detectar varias que se repiten en partes muy distintas de una empresa.

Traspaso. Alguien mueve información de un lugar a otro. Un cliente le cuenta algo a ventas y ventas se lo pasa a producto.

Seguimiento del estado. Alguien comprueba si lo que debía ocurrir ya ha ocurrido. ¿Desarrollo ya terminó? ¿El cliente envió los datos?

Traducción. La información existe, pero no en una forma que la siguiente parte de la empresa pueda utilizar. Alguien la interpreta, la estructura o la traduce al lenguaje o formato que hace falta en otro lugar.

Contexto. Alguien sabe algo que no está en el sistema. Sabe por qué tomamos una determinada decisión hace tres meses o que prometimos una excepción a este cliente concreto.

Enrutamiento. Alguien sabe adónde debe ir un asunto a continuación. No lo resuelve. Simplemente sabe quién debe recibirlo.

Conciliación. Dos lugares muestran versiones ligeramente distintas de la realidad y hace falta una persona para determinar cuál es realmente correcta.

En la práctica, estas formas suelen mezclarse. Comprobar el estado se convierte rápidamente en controlar la secuencia: una parte de la empresa tiene que terminar primero y después alguien debe avisar a otra para que pueda empezar el siguiente paso.

Cada una de estas acciones puede ser pequeña. El problema es que una empresa puede estar formada por miles de conexiones de este tipo que nunca aparecen en un organigrama. Nadie contrata a un Head of Remembering What We Agreed ni a un VP of Asking Everyone If They’re Done. Y, sin embargo, alguien hace ese trabajo todos los días.

Cómo encontrar el pegamento

Hay algunas frases que estoy empezando a tratar como un detector sencillo.

«Pregúntale a Kate, ella lo sabe».

«Avísame cuando hayáis terminado».

«Copia eso también en el CRM».

«Espera con esto hasta que vuelva».

Una prueba todavía más interesante es:

¿Qué deja de funcionar si una persona concreta desaparece durante dos semanas?

No porque sea la única capaz de hacer un trabajo difícil, sino porque es la única que sabe qué está pasando, qué falta y qué debería ocurrir después. Probablemente ahí hemos encontrado pegamento.

El pegamento fluye hacia arriba

En una empresa pequeña hay una persona que, de forma natural, está conectada con más cosas que nadie. El fundador. Conoce a los clientes, el producto, la historia y las prioridades. A menudo es la única persona capaz de ver varias partes de la empresa al mismo tiempo. Por eso todas las costuras que la organización nunca diseñó bien tienden a acabar en él.

Puedes construir una empresa pequeña, sustituir una gran parte de la ejecución por IA y aun así crearte un trabajo terrible. El fundador pone en marcha un agente, pasa su resultado a otro, añade contexto para un tercero, revisa el resultado, decide qué debería ocurrir después y recuerda el estado del conjunto.

Hay menos personas. Hay menos ejecución humana. Pero el pegamento no ha desaparecido. Se ha concentrado en una sola persona.

Cuando escribí el primer texto de esta serie, «I Don’t Want to Be a CEO Again», pensaba sobre todo en el papel clásico del fundador ahogado en operaciones. Ahora lo veo con un poco más de precisión. Quizá una gran parte de lo que no quiero volver a hacer sea convertirme en el pegamento central de mi propia empresa.

A veces creamos nuestro propio pegamento

No toda costura nace de un sistema imperfecto. Un fundador también puede crearla. La empresa es capaz de dar el siguiente paso, pero:

«Enséñamelo antes de enviarlo».

«Quiero aprobar todos los descuentos».

«Que todo pase por mí».

Entonces la persona se convierte en pegamento no porque el sistema no pueda continuar sin ella. Simplemente no se ha permitido que el sistema continúe. Y aquí separo cada vez con más claridad dos cosas: control y participación.

Puedo controlar un sistema sin participar en cada operación. Puedo definir límites, umbrales y situaciones que requieren una escalada, e intervenir cuando aparece una excepción. No tengo que formar parte de cada transición para mantener el control del conjunto.

Reconocer el pegamento es una cosa. Eliminarlo es otra.

Ahora sé dónde se esconde y por qué acaba tan fácilmente en el fundador.

En el siguiente texto pasaré del diagnóstico al diseño.