Od początku wiedziałem, że w Zero Human Company chcę zdejmować z człowieka wykonanie. To najbardziej oczywista część eksperymentu i właśnie tutaj AI robi dziś największy postęp. Ale im dłużej projektuję tę firmę, tym mocniej widzę, że samo zautomatyzowanie wykonania nie wystarczy.

Wykonanie można oddać systemowi. Bycie osobą, bez której nic się nie rusza, zostaje. To jest pułapka, której próbuję uniknąć.

AI może przygotować analizę, odpowiedzieć klientowi albo wykonać kolejny krok procesu. A mimo to ktoś nadal może być potrzebny, żeby przekazać kontekst, zdecydować, gdzie sprawa ma trafić, i uruchomić następny krok.

Wykonania po stronie człowieka jest mniej. Kleju nadal może być pełno.

W poprzednim tekście podzieliłem pracę wykonywaną przez ludzi w firmie na cztery rodzaje: klej, wykonanie, osąd i eksperckość. Dwa pierwsze są dla ZHC szczególnie ważne, tylko wykonanie jest dużo łatwiejsze do zauważenia. Wykonawca coś wytwarza: dokument, odpowiedź, analizę, fakturę, konfigurację albo fragment produktu. Klej jest mniej widoczny. Jest potrzebny dlatego, że dwa kawałki firmy same nie potrafią się ze sobą połączyć.

To jest prawdziwa praca. Ale coraz częściej myślę o niej jak o podatku od sposobu, w jaki zaprojektowaliśmy firmę.

Jak wygląda klej

Klej nie ma jednego kształtu. Zacząłem zauważać kilka form, które powtarzają się w bardzo różnych częściach firmy.

Transport. Ktoś przenosi informację z jednego miejsca do drugiego. Klient mówi coś handlowcowi, handlowiec przekazuje to do produktu.

Pilnowanie statusu. Ktoś sprawdza, czy wydarzyło się już to, co miało się wydarzyć. Czy development już skończył? Czy klient wysłał dane?

Tłumaczenie. Informacja istnieje, ale w formie, której druga część firmy nie potrafi wykorzystać. Ktoś ją interpretuje, porządkuje albo przekłada na język lub format potrzebny gdzie indziej.

Noszenie kontekstu. Ktoś wie coś, czego nie ma w systemie. Wie, dlaczego trzy miesiące temu podjęliśmy taką decyzję albo że temu klientowi obiecaliśmy wyjątek.

Routing. Ktoś wie, gdzie sprawa powinna trafić dalej. Nie rozwiązuje jej. Wie tylko, kto powinien ją dostać.

Uzgadnianie. Dwa miejsca pokazują trochę inną wersję rzeczywistości i potrzebny jest człowiek, który sprawdzi, co faktycznie jest prawdą.

W praktyce te formy często się mieszają. Pilnowanie statusu szybko staje się pilnowaniem kolejności: najpierw musi skończyć jeden kawałek firmy, potem ktoś ma dać znać drugiemu, żeby mógł ruszyć następny.

Każda z tych czynności może być mała. Problem polega na tym, że firma potrafi składać się z tysięcy takich połączeń, których zwykle nie widać na schemacie organizacyjnym. Nikt przecież nie zatrudnia Head of Remembering What We Agreed ani VP of Asking Everyone If They’re Done. A jednak ktoś wykonuje tę pracę codziennie.

Jak znaleźć klej

Jest kilka zdań, które zaczynam traktować jak prosty detektor.

„Zapytaj Kasię, ona wie.”

„Daj mi znać, kiedy skończycie.”

„Przeklej to jeszcze do CRM.”

„Poczekaj z tym, aż wrócę.”

Jeszcze ciekawszy test brzmi:

Co przestanie działać, jeśli konkretna osoba zniknie na dwa tygodnie?

Nie dlatego, że tylko ona potrafi wykonać trudną pracę, ale dlatego, że tylko ona wie, co się dzieje, czego brakuje i co należy zrobić później. Wtedy prawdopodobnie znaleźliśmy klej.

Klej spływa w górę

W małej firmie jest jedna osoba, która naturalnie jest podłączona do największej liczby rzeczy. Founder. Zna klientów, produkt, historię i priorytety. Często jako jedyny widzi kilka części firmy jednocześnie. Dlatego wszystkie niedoprojektowane szwy organizacji mają tendencję do spływania właśnie do niego.

Można zbudować małą firmę, zastąpić sporą część wykonania AI i nadal stworzyć sobie fatalną pracę. Founder uruchamia jednego agenta, przekazuje jego wynik drugiemu, dopowiada kontekst trzeciemu, sprawdza rezultat, decyduje, co powinno wydarzyć się dalej, i pamięta stan całości.

Ludzi jest mniej. Wykonania po stronie człowieka jest mniej. Ale klej nie zniknął. Został skoncentrowany w jednej osobie.

Kiedy pisałem pierwszy tekst tej serii, „Nie chcę znów być CEO”, myślałem przede wszystkim o klasycznej roli foundera tonącego w operacjach. Teraz widzę ją trochę precyzyjniej. Być może duża część tego, czego nie chcę ponownie robić, to bycie centralnym klejem własnej firmy.

Czasem sami produkujemy sobie klej

Nie każdy taki szew wynika z niedoskonałości systemu. Founder może również stworzyć go sam. Firma potrafi zrobić następny krok, ale:

„Pokaż mi przed wysłaniem.”

„Każdy rabat chcę zatwierdzić.”

„Niech wszystko przechodzi przeze mnie.”

Wtedy człowiek staje się klejem nie dlatego, że bez niego system nie potrafi działać dalej. Systemowi po prostu nie pozwolono działać dalej. I tutaj coraz wyraźniej rozdzielam dwie rzeczy: kontrolę i uczestnictwo.

Mogę kontrolować system, nie uczestnicząc w każdej jego operacji. Mogę ustalić granice, limity i sytuacje wymagające eskalacji, a interweniować przy wyjątkach. Nie muszę być częścią każdego przejścia, żeby zachować kontrolę nad całością.

Rozpoznać klej to jedno. Usunąć go to drugie.

Wiem już, gdzie się chowa i dlaczego tak łatwo ląduje na founderze.

W następnym tekście przejdę od diagnozy do projektowania.