Nos últimos 16 anos, estive a construir uma empresa SaaS.
Uma de verdade.
Com clientes, desenvolvimento de produto, implementação, suporte, vendas, finanças, advogados, parceiros, investidores, roteiros, contratações, líderes, reuniões, prioridades, conflitos, comunicação, estrutura e todo o trabalho invisível que aparece quando uma empresa começa a crescer.
Sou grato por essa jornada.
Mas também sei uma coisa com total clareza:
Não quero ser CEO de novo.
Não no sentido clássico.
Não como a pessoa que continua a construir uma organização humana maior em torno de cada problema operacional.
Não como alguém que responde a cada aumento de complexidade com outro cargo, outra equipa, outro líder e outra camada de coordenação.
Durante anos, esta foi a forma natural de construir uma empresa.
Surge um problema. Contrata-se uma pessoa.
O problema cresce. Cria-se um cargo.
O cargo fica sobrecarregado. Cria-se uma equipa.
A equipa cresce. É preciso um líder.
A estrutura cresce. São necessárias reuniões, relatórios, processos e sincronização.
Este é o caminho clássico de uma empresa.
E muito frequentemente funciona.
Mas também se torna pesado.
Com o tempo, o fundador gasta menos energia a desenhar o sistema e mais energia a servir a organização.
Menos a criar.
Mais a coordenar.
Menos a perguntar o que deveria existir.
Mais a manter o que já existe.
Não estou a dizer que isso está errado.
Estou a dizer que não quero voltar a construir uma empresa desta forma.
Não porque as pessoas sejam o problema.
Mas porque, ao longo dos anos, vi quanta energia humana as empresas gastam em trabalho que nunca foi verdadeiramente trabalho humano.
As pessoas frequentemente tornam-se a cola entre sistemas.
Movem informação.
Coordenam.
Aguardam decisões.
Gerem exceções.
Traduzem entre sistemas.
Copiam dados.
Enviam atualizações de estado.
Fazem seguimento e relembram.
Ligam manualmente processos que deveriam ter sido desenhados de forma diferente desde o início.
Durante muito tempo, isto foi normal porque não tínhamos uma alternativa melhor.
O software ajudava, mas ainda precisava frequentemente de um humano como interface.
O humano era a camada operacional padrão da empresa.
Se algo tinha de acontecer, alguém tinha de o fazer.
Se algo tinha de ser verificado ou ligado, alguém tinha de o fazer.
Se um processo tinha uma exceção, alguém tinha de a resolver.
A IA muda a questão.
Não completamente.
Não magicamente.
Não sem risco.
Mas o suficiente para fazer uma pergunta diferente de antes.
Não apenas:
Como pode a IA ajudar as pessoas a trabalhar mais rápido?
Mas sim:
Como seria uma empresa se fosse desenhada desde o início em torno da IA, da automação e dos sistemas, em vez dos humanos como camada de execução padrão?
Esta é a questão com que a Zero Human Company começa.
Não sei se uma verdadeira empresa “zero human” é possível.
Talvez a resposta honesta seja uma empresa com poucos humanos, não uma empresa sem humanos.
Algumas funções provavelmente migrarão quase inteiramente para sistemas, enquanto outras sempre exigirão julgamento humano, confiança, critério, responsabilidade ou decisões de fronteira.
É exatamente isso que quero testar.
Publicamente.
Não como um método acabado.
Não como uma promessa.
Não como mais uma newsletter sobre IA.
Quero documentar o processo de encontrar a resposta antes de ela ficar polida e ser nomeada depois do facto.
O que funciona.
O que falha.
Onde a IA cria alavancagem real.
Onde apenas parece ter agência.
Onde um fluxo de trabalho é suficiente, e onde um humano ainda precisa de estar envolvido.
E onde um humano nunca deveria ter sido a solução operacional em primeiro lugar.
Não quero ser CEO de novo.
Quero descobrir o que substitui esse papel quando uma empresa é desenhada em torno de sistemas movidos por IA, não em torno do trabalho operacional humano.
E quero documentar esse caminho na sua forma bruta, antes de se tornar completo, estruturado e polido.
O que funciona, o que falha e onde os humanos ainda importam no design de empresas nativas de IA.