In den letzten 16 Jahren habe ich ein SaaS-Unternehmen aufgebaut.
Ein echtes.
Mit Kunden, Produktentwicklung, Implementierung, Support, Vertrieb, Finanzen, Anwälten, Partnern, Investoren, Roadmaps, Einstellungen, Führungskräften, Meetings, Prioritäten, Konflikten, Kommunikation, Struktur und all der unsichtbaren Arbeit, die entsteht, wenn ein Unternehmen zu wachsen beginnt.
Ich bin für diesen Weg dankbar.
Aber ich weiß auch eine Sache mit vollständiger Klarheit:
Ich will kein CEO mehr sein.
Nicht im klassischen Sinne.
Nicht als die Person, die bei jedem operativen Problem weiterhin eine größere menschliche Organisation aufbaut.
Nicht als jemand, der auf jede Zunahme von Komplexität mit einer neuen Rolle, einem neuen Team, einer neuen Führungskraft und einer neuen Koordinationsebene reagiert.
Jahrelang war das der natürliche Weg, ein Unternehmen aufzubauen.
Ein Problem taucht auf. Man stellt jemanden ein.
Das Problem wächst. Man schafft eine Rolle.
Die Rolle ist überlastet. Man baut ein Team auf.
Das Team wächst. Man braucht eine Führungskraft.
Die Struktur wächst. Man braucht Meetings, Berichte, Prozesse und Synchronisation.
Das ist der klassische Weg eines Unternehmens.
Und sehr oft funktioniert das.
Aber es wird auch schwer.
Mit der Zeit gibt der Gründer weniger Energie für die Gestaltung des Systems aus und mehr Energie für die Betreuung der Organisation.
Weniger erschaffen.
Mehr koordinieren.
Weniger fragen, was existieren sollte.
Mehr pflegen, was bereits existiert.
Ich sage nicht, dass das falsch ist.
Ich sage, dass ich kein Unternehmen mehr auf diese Weise aufbauen möchte.
Nicht weil Menschen das Problem sind.
Sondern weil ich im Laufe der Jahre gesehen habe, wie viel menschliche Energie Unternehmen für Arbeit aufwenden, die nie wirklich menschliche Arbeit war.
Menschen werden oft zum Klebstoff zwischen Systemen.
Sie bewegen Informationen.
Sie koordinieren.
Sie warten auf Entscheidungen.
Sie behandeln Ausnahmen.
Sie übersetzen zwischen Systemen.
Sie kopieren Daten.
Sie senden Statusaktualisierungen.
Sie erinnern und haken nach.
Sie verbinden manuell Prozesse, die von Anfang an anders hätten gestaltet werden sollen.
Lange Zeit war das normal, weil wir keine bessere Alternative hatten.
Software half, brauchte aber oft noch einen Menschen als Schnittstelle.
Der Mensch war die Standard-Betriebsebene des Unternehmens.
Wenn etwas passieren musste, musste jemand es tun.
Wenn etwas überprüft oder verbunden werden musste, musste jemand es tun.
Wenn ein Prozess eine Ausnahme hatte, musste jemand sie lösen.
KI verändert die Frage.
Nicht vollständig.
Nicht magisch.
Nicht ohne Risiko.
Aber genug, um eine andere Frage zu stellen als zuvor.
Nicht nur:
Wie kann KI Menschen helfen, schneller zu arbeiten?
Sondern vielmehr:
Wie würde ein Unternehmen aussehen, wenn es von Anfang an um KI, Automatisierung und Systeme herum gestaltet wäre, anstatt um Menschen als Standard-Ausführungsebene?
Das ist die Frage, mit der Zero Human Company beginnt.
Ich weiß nicht, ob ein echtes „Zero Human"-Unternehmen möglich ist.
Vielleicht wird die ehrliche Antwort ein Unternehmen mit wenigen Menschen sein, kein Unternehmen ohne Menschen.
Einige Funktionen werden sich wahrscheinlich fast vollständig in Systeme verlagern, während andere immer menschliches Urteilsvermögen, Vertrauen, Geschmack, Verantwortung oder Grenzentscheidungen erfordern werden.
Genau das möchte ich testen.
Öffentlich.
Nicht als fertige Methode.
Nicht als Versprechen.
Nicht als weiteren Newsletter über KI.
Ich möchte den Prozess der Antwortfindung dokumentieren, bevor er poliert und im Nachhinein benannt wird.
Was funktioniert.
Was kaputt geht.
Wo KI echten Hebel schafft.
Wo sie nur so aussieht, als hätte sie Handlungsfähigkeit.
Wo ein Workflow ausreicht, und wo ein Mensch noch einbezogen werden muss.
Und wo ein Mensch niemals die operative Lösung hätte sein sollen.
Ich will kein CEO mehr sein.
Ich möchte herausfinden, was diese Rolle ersetzt, wenn ein Unternehmen um KI-gestützte Systeme herum gestaltet ist, nicht um menschliche operative Arbeit.
Und ich möchte diesen Weg in seiner rohen Form dokumentieren, bevor er vollständig, strukturiert und poliert wird.
Was funktioniert, was kaputt geht und wo Menschen in der KI-nativen Unternehmensgestaltung noch wichtig sind.