Pendant les 16 dernières années, j’ai construit une entreprise SaaS.
Une vraie.
Avec des clients, du développement produit, de l’implémentation, du support, des ventes, des finances, des avocats, des partenaires, des investisseurs, des feuilles de route, des recrutements, des leaders, des réunions, des priorités, des conflits, de la communication, de la structure et tout le travail invisible qui apparaît quand une entreprise commence à grandir.
Je suis reconnaissant pour ce parcours.
Mais je sais aussi une chose avec une clarté totale :
Je ne veux plus jamais être PDG.
Pas dans le sens classique.
Pas comme la personne qui continue à construire une organisation humaine plus grande autour de chaque problème opérationnel.
Pas comme quelqu’un qui répond à chaque augmentation de complexité avec un nouveau poste, une nouvelle équipe, un nouveau leader et une nouvelle couche de coordination.
Pendant des années, c’était la façon naturelle de construire une entreprise.
Un problème apparaît. On embauche quelqu’un.
Le problème grandit. On crée un poste.
Le poste est surchargé. On construit une équipe.
L’équipe grandit. On a besoin d’un leader.
La structure grandit. On a besoin de réunions, de rapports, de processus et de synchronisation.
C’est le chemin classique d’une entreprise.
Et très souvent, ça fonctionne.
Mais ça devient aussi lourd.
Avec le temps, le fondateur dépense moins d’énergie à concevoir le système et plus d’énergie à entretenir l’organisation.
Moins à créer.
Plus à coordonner.
Moins à demander ce qui devrait exister.
Plus à maintenir ce qui existe déjà.
Je ne dis pas que c’est mal.
Je dis que je ne veux plus construire une entreprise de cette façon.
Non pas parce que les gens sont le problème.
Mais parce qu’au fil des années, j’ai vu combien d’énergie humaine les entreprises dépensent pour un travail qui n’a jamais été vraiment un travail humain.
Les gens deviennent souvent la colle entre les systèmes.
Ils déplacent des informations.
Ils coordonnent.
Ils attendent des décisions.
Ils gèrent des exceptions.
Ils traduisent entre les systèmes.
Ils copient des données.
Ils envoient des mises à jour de statut.
Ils font des suivis et des rappels.
Ils connectent manuellement des processus qui auraient dû être conçus différemment dès le départ.
Pendant longtemps, c’était normal parce que nous n’avions pas de meilleure alternative.
Le logiciel aidait, mais il avait encore souvent besoin d’un humain comme interface.
L’humain était la couche opérationnelle par défaut de l’entreprise.
Si quelque chose devait se passer, quelqu’un devait le faire.
Si quelque chose devait être vérifié ou connecté, quelqu’un devait le faire.
Si un processus avait une exception, quelqu’un devait la résoudre.
L’IA change la question.
Pas complètement.
Pas magiquement.
Pas sans risque.
Mais suffisamment pour poser une question différente d’avant.
Pas seulement :
Comment l’IA peut-elle aider les gens à travailler plus vite ?
Mais plutôt :
À quoi ressemblerait une entreprise si elle était conçue dès le départ autour de l’IA, de l’automatisation et des systèmes, au lieu des humains comme couche d’exécution par défaut ?
C’est la question avec laquelle Zero Human Company commence.
Je ne sais pas si une vraie entreprise « zéro humain » est possible.
Peut-être que la réponse honnête sera une entreprise à faible nombre d’humains, pas une entreprise sans humains.
Certaines fonctions se déplaceront probablement presque entièrement vers des systèmes, tandis que d’autres exigeront toujours du jugement humain, de la confiance, du goût, de la responsabilité ou des décisions de cadrage.
C’est exactement ce que je veux tester.
Publiquement.
Pas comme une méthode achevée.
Pas comme une promesse.
Pas comme une autre newsletter sur l’IA.
Je veux documenter le processus de recherche de la réponse avant qu’elle ne soit polie et nommée après coup.
Ce qui fonctionne.
Ce qui casse.
Là où l’IA crée un vrai levier.
Là où elle donne seulement l’impression d’avoir une capacité d’agir.
Là où un workflow suffit, et là où un humain doit encore être impliqué.
Et là où un humain n’aurait jamais dû être la solution opérationnelle en premier lieu.
Je ne veux plus jamais être PDG.
Je veux découvrir ce qui remplace ce rôle quand une entreprise est conçue autour de systèmes propulsés par l’IA, et non autour du travail opérationnel humain.
Et je veux documenter ce chemin dans sa forme brute, avant qu’il ne devienne complet, structuré et poli.
Ce qui fonctionne, ce qui casse, et là où les humains comptent encore dans la conception d’entreprises natives de l’IA.