Przez ostatnie 16 lat budowałem firmę SaaS.
Prawdziwą.
Z klientami, rozwojem produktu, wdrożeniami, supportem, sprzedażą, finansami, prawnikami, partnerami, inwestorami, roadmapami, rekrutacją, liderami, spotkaniami, priorytetami, konfliktami, komunikacją, strukturą i całą niewidoczną pracą, która pojawia się, gdy firma zaczyna rosnąć.
Jestem wdzięczny za tę drogę.
Ale wiem też jedno z pełną jasnością:
Nie chcę znów być CEO.
Nie w klasycznym sensie.
Nie jako osoba, która przy każdym problemie operacyjnym buduje kolejną, większą strukturę ludzką.
Nie jako ktoś, kto na każdy wzrost złożoności odpowiada kolejnym stanowiskiem, kolejnym zespołem, kolejnym liderem i kolejną warstwą koordynacji.
Przez lata był to naturalny sposób budowania firmy.
Pojawia się problem. Zatrudniasz człowieka.
Problem rośnie. Tworzysz stanowisko.
Stanowisko jest przeciążone. Budujesz zespół.
Zespół rośnie. Potrzebujesz lidera.
Struktura rośnie. Potrzebujesz spotkań, raportowania, procesów i synchronizacji.
To klasyczna ścieżka firmy.
I bardzo często działa.
Ale też robi się ciężka.
Z czasem założyciel poświęca coraz mniej energii na projektowanie systemu, a coraz więcej na obsługę organizacji.
Mniej tworzenia.
Więcej koordynowania.
Mniej pytania, co powinno istnieć.
Więcej utrzymywania tego, co już istnieje.
Nie mówię, że to złe.
Mówię, że nie chcę już budować firmy w ten sposób.
Nie dlatego, że ludzie są problemem.
Ale dlatego, że przez lata widziałem, ile ludzkiej energii firmy wydają na pracę, która nigdy nie była prawdziwie ludzką pracą.
Ludzie często stają się klejem między systemami.
Przenoszą informacje.
Koordynują.
Czekają na decyzje.
Obsługują wyjątki.
Tłumaczą między systemami.
Kopiują dane.
Wysyłają aktualizacje statusów.
Przypominają i ponaglają.
Ręcznie łączą procesy, które od początku powinny były być zaprojektowane inaczej.
Przez długi czas było to normalne, bo nie mieliśmy lepszej alternatywy.
Oprogramowanie pomagało, ale wciąż często potrzebowało człowieka jako interfejsu.
Człowiek był domyślną warstwą operacyjną firmy.
Jeśli coś miało się wydarzyć, ktoś musiał to zrobić.
Jeśli coś wymagało sprawdzenia lub połączenia, ktoś musiał to zrobić.
Jeśli proces miał wyjątek, ktoś musiał go rozwiązać.
AI zmienia pytanie.
Nie całkowicie.
Nie magicznie.
Nie bez ryzyka.
Ale wystarczająco, żeby zadać inne pytanie niż wcześniej.
Nie tylko:
Jak AI może pomóc ludziom pracować szybciej?
Ale raczej:
Jak wyglądałaby firma, gdyby od początku została zaprojektowana wokół AI, automatyzacji i systemów, zamiast wokół ludzi jako domyślnej warstwy wykonawczej?
To jest pytanie, od którego zaczyna się Zero Human Company.
Nie wiem, czy prawdziwa firma “zero human” jest możliwa.
Może uczciwa odpowiedź brzmi: firma z mniejszą liczbą ludzi, a nie firma bez ludzi.
Niektóre funkcje prawdopodobnie przeniosą się niemal całkowicie do systemów, podczas gdy inne zawsze będą wymagać ludzkiego osądu, zaufania, gustu, odpowiedzialności lub decyzji granicznych.
Właśnie to chcę sprawdzić.
Publicznie.
Nie jako gotową metodę.
Nie jako obietnicę.
Nie jako kolejny newsletter o AI.
Chcę dokumentować proces szukania odpowiedzi, zanim stanie się wypolerowany i nazwany po fakcie.
Co działa.
Co się psuje.
Gdzie AI tworzy realną dźwignię.
Gdzie tylko wygląda, jakby miała sprawczość.
Gdzie wystarczy workflow, a gdzie człowiek nadal musi być zaangażowany.
I gdzie człowiek nigdy nie powinien był być operacyjnym rozwiązaniem.
Nie chcę znów być CEO.
Chcę się dowiedzieć, co zastępuje tę rolę, gdy firma jest projektowana wokół systemów opartych na AI, a nie wokół ludzkiej pracy operacyjnej.
I chcę dokumentować tę drogę w jej surowej formie, zanim stanie się kompletna, uporządkowana i wypolerowana.
Co działa, co się psuje i gdzie ludzie nadal mają znaczenie w projektowaniu firm natywnych dla AI.