A automação me atrai há quase toda a minha vida. Não porque eu quisesse eliminar pessoas, mas porque continuava vendo pessoas fazerem trabalhos que nenhuma pessoa deveria precisar fazer. Digitar novamente números de uma tela para outra. Perseguir um status em três ferramentas. Copiar informações de um e-mail para uma planilha, da planilha para um sistema e desse sistema para o seguinte. Ser a ponte humana entre lugares que ninguém havia se dado ao trabalho de conectar.

Durante dezesseis anos, construí a SaldeoSMART, uma empresa SaaS B2B para contadores e seus clientes. Automatizamos parte do trabalho deles: ler documentos, mover dados, classificar, encaminhar e acompanhar status. Tiramos de suas mesas o trabalho monótono, repetitivo e puramente transportador e o entregamos ao software.

Aquilo era automatizar o trabalho dentro das empresas de outras pessoas. Agora faço uma pergunta diferente.

Durante dezesseis anos, não observei uma empresa de fora. Eu a conduzi por dentro: produto, vendas, suporte ao cliente, finanças, implementações, decisões, exceções, pessoas e sistemas. Naquela época, a automação retirava principalmente processos isolados das mãos humanas. Hoje, a pergunta sobe um nível. E se, desta vez, não automatizarmos uma parte do trabalho, mas projetarmos a própria empresa, desde o primeiro dia, em torno de uma divisão diferente do trabalho?

Para responder, é preciso desmontar uma empresa. Não como teoria de um livro de gestão, mas como uma organização prática do trabalho na qual os seres humanos aparecem em muitos lugares e nem sempre no mesmo papel.

Então, do que uma empresa realmente é feita?

Cinquenta anos tirando trabalho das mãos humanas

Ajuda olhar para o caminho que o software já percorreu. Não como uma história da tecnologia, mas como uma história do trabalho que ele silenciosamente retirou das pessoas.

Primeiro, os computadores assumiram a tarefa de contar e lembrar. Antes disso, salas inteiras de pessoas faziam cálculos à mão, mantinham os livros contábeis, redigitavam dados e guardavam os registros. Uma grande parte desse trabalho simplesmente desapareceu ou migrou para os sistemas.

Depois, as redes assumiram o transporte de informações. Os dados deixaram de precisar de uma pessoa para levá-los de um lugar a outro. Era o elo, mas na escala de toda a economia.

Em seguida, a automação de processos começou a assumir o cumprimento de regras. Os sistemas podiam executar cadeias inteiras de “se isto acontecer, faça aquilo”. Era o executor, mas apenas na sua metade previsível: a parte que podia ser descrita com antecedência.

Todas essas etapas encontraram a mesma barreira. Lidavam bem com o que era estruturado: números, campos de banco de dados, formulários, regras rígidas. Assim que surgia a bagunça do mundo real — um e-mail comum, um contrato em PDF, uma intenção escondida nas entrelinhas, dados incompletos, a emoção de um cliente —, os sistemas geralmente paravam e chamavam uma pessoa. Por isso, depois de décadas de informatização, as empresas ainda estavam cheias de pessoas sentadas no meio dos processos. Não apenas porque as pessoas eram mais baratas ou mais fáceis de encontrar, mas também porque somente uma pessoa conseguia ler algo não estruturado e entender o que aquilo significava.

Nós mesmos fizemos uma parte disso antes de todos começarem a falar de IA. O software lia notas fiscais e extraía os dados, assumindo um trabalho que antes alguém redigitava manualmente. Funcionava, mas apenas com coisas que tinham um formato relativamente previsível.

Agora, essa barreira começa a rachar de verdade. O software começa a ler a bagunça. Recebe uma mensagem irritada e reconhece que se trata de uma reclamação, não de uma pergunta comum. Lê um contrato e revela os riscos. Recebe vinte documentos em formatos diferentes e constrói a partir deles uma visão coerente.

A interpretação era a última grande coisa que os sistemas não conseguiam tirar das mãos humanas. E essa camada começa agora a mudar.

Então, o que é uma empresa?

Não apenas um produto. Não apenas uma equipe. Não apenas um organograma.

Uma empresa é um sistema que encontra um problema, faz uma promessa, entrega valor, recebe dinheiro, lida com exceções, aprende e sobrevive.

Essa definição é deliberadamente mais ampla do que uma lista de tarefas. Ela abre espaço para coisas que não podem ser facilmente empacotadas em um procedimento: confiança, timing, reputação, responsabilidade, decisões difíceis, exceções e a razão pela qual tudo isso deve continuar existindo. Não quero uma definição de empresa que elimine silenciosamente esses elementos apenas para fazer a automação parecer fácil.

Mas, se isso ainda soar abstrato, vamos trazê-lo para o chão. Toda empresa, independentemente do que vende, precisa resolver um conjunto parecido de questões.

O mapa abaixo começa quando a empresa já tem ao menos uma resposta provisória para duas perguntas: que problema resolve e para quem? Encontrar e validar essas respostas é um ciclo anterior, baseado na mesma divisão do trabalho, e merece um mapa próprio. Comecemos pela parte voltada para o cliente.

O ciclo de valor: como uma empresa transforma o problema de um cliente em valor e dinheiro

Observe como a segunda parte de cada item continua começando da mesma maneira.

Alguém. Alguém. Alguém.

O back office: o que uma empresa faz apenas para continuar existindo

O mesmo padrão. Alguém.

Acima de tudo: estratégia

Estratégia — direção, em que apostamos, o que nos recusamos a fazer, como definimos preços e como reagimos ao mercado. Aqui, o fundador decide e não delega.

Essa ruptura importa. Vale a pena guardá-la.

Quatro tipos de “alguém”

Voltemos a essa palavra: “alguém”. O mapa está cheio dela. Mas todos esses “alguéns” não fazem o mesmo trabalho. Quando dividimos o trabalho de uma empresa em partes menores, quatro papéis humanos distintos começam a aparecer.

O elo move informações, persegue status e mantém unidos sistemas que não conversam entre si. Não cria nada. Transporta. Às vezes é necessário, mas apenas porque algo anterior nunca foi conectado.

O executor realiza tarefas repetíveis seguindo um padrão conhecido. É trabalho de verdade, às vezes até difícil, mas o resultado é relativamente previsível. É aqui que a mais recente mudança tecnológica tem o maior impacto, porque cada vez mais trabalho pode ser repetido de forma flexível: um pouco diferente a cada vez, mas com o mesmo formato.

É claro que nem toda execução é digital. O software não limpará um quarto de hotel, não montará uma estrutura em uma obra nem instalará fisicamente um servidor em um rack. Neste texto, fico na parte da empresa em que o trabalho é informacional, de coordenação ou de discernimento. O mundo físico tem sua própria lógica. Voltarei a ele separadamente.

O discernimento começa onde não existe um padrão. Entramos neste mercado? Este cliente merece uma exceção? Um concorrente mudou as regras do jogo ou apenas fez barulho? É possível reconhecê-lo porque duas pessoas inteligentes, diante dos mesmos fatos, podem decidir de maneiras diferentes e ambas podem estar certas.

O especialista é necessário onde alguém precisa colocar o próprio nome no resultado: jurídico, tributário, financeiro ou técnico. O software já consegue preparar a análise, o rascunho ou a lista de verificação. Mas não tem licença, nome nem consequências quando erra.

Os dois primeiros papéis são custo. Os dois últimos são sentido. Na prática, é mais confuso, mas como primeiro corte a divisão se sustenta. Uma empresa tradicional geralmente não faz esse corte. Chama todos de “funcionários” e cresce adicionando pessoas a tudo ao mesmo tempo.

Abrir uma área para ver o que há dentro

Os nomes de departamentos, cargos e jargões empresariais são recipientes. “Suporte”, “vendas”, “faturamento”, “reclamações”, “processamento de pedidos”, “acompanhar a concorrência”: cada expressão parece um único trabalho. Na prática, quase sempre mistura vários tipos de trabalho. É por isso que a pergunta “quem deveria cuidar disso?” geralmente chega cedo demais. Primeiro é preciso perguntar: o que exatamente precisa ser feito aqui?

Tomemos um exemplo concreto: suporte. Parece uma única coisa. Vamos abri-lo.

“Onde altero minha senha?”, pela décima segunda vez hoje. É o executor. A mesma resposta, segundo o mesmo padrão, sem necessidade de uma nova decisão.

Um relato de bug parado há três dias porque ninguém o fez avançar. É o elo. Alguém não está resolvendo o problema; está apenas garantindo que ele não se perca.

Um cliente irritado que está conosco há cinco anos. Tecnicamente, ele está errado, mas é um mês fraco para retenção e talvez valha a pena abrir uma exceção. É discernimento. Não existe um padrão simples, e duas pessoas razoáveis podem decidir de maneiras diferentes.

“Posso processar dados regulados na sua ferramenta, e vocês assumem a responsabilidade por isso?” É o especialista. Alguém precisa responder de uma forma que a empresa realmente possa sustentar.

Uma área, quatro papéis dentro dela. Na maioria das empresas, tudo isso cai sobre uma única equipe. Em uma empresa pequena, muitas vezes sobre uma única pessoa, que passa o dia inteiro alternando entre responder pela centésima vez, perseguir status, tomar decisões difíceis e lidar com questões de responsabilidade, para depois guardar tudo em uma gaveta com a etiqueta “suporte”, como se fosse um único trabalho. Não é. Uma parte desse suporte é custo e pode migrar para um sistema. O que sobra é a rara decisão difícil e os poucos lugares onde alguém precisa assumir responsabilidade. O suporte não precisa desaparecer. Pode encolher até ficar apenas com o seu sentido.

O mesmo mecanismo aparece em uma expressão que nem sequer é um cargo: “acompanhar a concorrência”. A pesquisa trimestral de mercado — quem lançou o quê e como definiu o preço — é execução, trabalho que um sistema hoje lê trinta vezes mais rápido do que uma pessoa. O monitoramento diário em segundo plano — uma funcionalidade na terça-feira, um corte de preços na quinta-feira — é o elo. E a decisão sobre o que fazer quando um concorrente reduz o preço pela metade é discernimento, e essa continua com uma pessoa. Uma expressão, três tipos diferentes de trabalho, três lugares diferentes na empresa.

Outros jargões se desmontam da mesma maneira: processamento de pedidos, reclamações, faturamento, marketing, vendas, recrutamento, segurança. Por fora, parecem uma única coisa. Por dentro, quase sempre escondem tipos distintos de trabalho.

Há mais uma junção que vale a pena observar. Um sistema que faz bem o trabalho repetível, cedo ou tarde, ainda encontrará um caso que não reconhece. O truque não é fazê-lo adivinhar. É construí-lo para que saiba o que não sabe e chame uma pessoa exatamente nesse ponto. Decidir onde colocar essa passagem é grande parte do verdadeiro trabalho de design — e tema para outro dia.

Uma palavra sobre o nome

Zero Human Company soa frio, então quero deixar claro o que ele não significa. Não significa uma empresa sem seres humanos. Significa uma empresa na qual os seres humanos deixam de ser a camada operacional padrão. Ou seja, deixam de ser por padrão o elo e o executor, aqueles que movem dados e atravessam o trabalho repetível porque não existe mais ninguém. Os sistemas assumem essa parte. As pessoas permanecem onde são a razão de existir: direção, discernimento, qualidade, responsabilidade e exceções. Escolhi de propósito um nome incisivo. Um nome mais suave, como “empresa AI-first”, teria sido mais seguro, mas me permitiria escapar da verdadeira pergunta: onde um ser humano realmente precisa permanecer e onde havia pessoas na empresa apenas porque os sistemas ainda não conseguiam ler e entender?

Meu primeiro texto neste projeto se chamava “Não Quero Ser CEO de Novo”. Ao desmontar uma empresa dessa forma, entendo melhor o que eu queria dizer. Nunca me incomodou o trabalho de conduzir algo. O que me incomodava era ser o elo e o executor em vinte áreas ao mesmo tempo. Ser a pessoa que move os dados, persegue o status, responde pela centésima vez, remenda processos soltos e se torna o conector manual em cada parte da empresa. Em uma empresa pequena, o fundador costuma desempenhar os quatro papéis ao mesmo tempo: elo, executor, discernimento e especialista em tudo, mesmo quando não deveria. É por isso que os fundadores se afogam.

Não quero voltar a ser o elo. Quero permanecer onde o discernimento é necessário.

A ideia central

Este texto não é realmente sobre automatizar tudo. Ele começa antes: pare de tratar cada tarefa escondida como “o trabalho de alguém”.

Uma empresa não é uma única coisa. É uma pilha de áreas. E dentro de cada uma existe trabalho que pode ser elo, execução, discernimento ou responsabilidade. Durante anos, pagamos pessoas para serem as quatro coisas ao mesmo tempo e raramente perguntamos qual parte realmente precisava de um ser humano.

Se quero construir uma empresa de forma diferente desde o início, essa é a primeira coisa que preciso enxergar com clareza: quais partes são valor, quais são elo, quais exigem discernimento e quais envolvem responsabilidade.

Essa é a pergunta por trás da Zero Human Company. Não: como adiciono IA a uma empresa existente? Mas: que tipo de empresa escolho e como a projeto desde o primeiro dia para que um ser humano não precise ser o elo e o executor em cada canto?

A resposta honesta começa antes de a empresa existir. Com a decisão sobre o que não construir.