L’automatisation m’attire depuis presque toujours. Non pas parce que je voulais supprimer les personnes, mais parce que je les voyais sans cesse accomplir un travail qu’aucun être humain ne devrait avoir à faire. Retaper des chiffres d’un écran à l’autre. Poursuivre un statut à travers trois outils. Copier une information d’un e-mail dans un tableur, du tableur dans un système, puis de ce système dans le suivant. Servir de pont humain entre des endroits que personne n’avait pris la peine de relier.

Pendant seize ans, j’ai construit SaldeoSMART, une entreprise SaaS B2B destinée aux comptables et à leurs clients. Nous avons automatisé une partie de leur travail : lire des documents, déplacer des données, classer, acheminer, suivre les statuts. Nous avons retiré de leurs bureaux les tâches ternes, répétitives et purement liées au transport d’information pour les confier au logiciel.

C’était automatiser le travail au sein des entreprises des autres. Aujourd’hui, je pose une autre question.

Pendant seize ans, je n’ai pas observé une entreprise de l’extérieur. Je l’ai dirigée de l’intérieur : produit, vente, support client, finances, déploiements, décisions, exceptions, personnes et systèmes. À l’époque, l’automatisation retirait surtout des processus isolés des mains humaines. Aujourd’hui, la question monte d’un niveau. Et si, cette fois, nous n’automatisions pas une tranche du travail, mais concevions l’entreprise elle-même, dès le premier jour, autour d’une autre division du travail ?

Pour répondre, il faut démonter une entreprise. Non pas comme une théorie tirée d’un livre de management, mais comme une organisation pratique du travail dans laquelle les humains apparaissent à de nombreux endroits, sans toujours y jouer le même rôle.

Alors, de quoi une entreprise est-elle réellement faite ?

Cinquante ans à retirer du travail des mains humaines

Il est utile de regarder le chemin déjà parcouru par le logiciel. Non comme une histoire de la technologie, mais comme celle du travail qu’il a discrètement retiré aux personnes.

D’abord, les ordinateurs ont pris en charge le calcul et la mémoire. Avant eux, des salles entières de personnes faisaient des calculs à la main, tenaient les comptes, ressaisissaient les données et gardaient les archives. Une grande partie de ce travail a simplement disparu ou migré dans les systèmes.

Puis les réseaux ont pris en charge le déplacement de l’information. Les données n’avaient plus besoin d’une personne pour les transporter d’un endroit à l’autre. C’était du liant, à l’échelle de toute l’économie.

Ensuite, l’automatisation des processus a commencé à prendre en charge l’application des règles. Les systèmes pouvaient exécuter des chaînes entières de « si ceci se produit, fais cela ». C’était l’exécutant, mais seulement dans sa moitié prévisible : la partie que l’on pouvait écrire à l’avance.

Toutes ces étapes se sont heurtées au même mur. Elles traitaient bien ce qui était structuré : les chiffres, les champs de base de données, les formulaires, les règles rigides. Dès que le désordre du réel apparaissait — un simple e-mail, un contrat en PDF, une intention cachée entre les lignes, des données incomplètes, l’émotion d’un client —, les systèmes s’arrêtaient généralement et appelaient un humain. C’est pourquoi, après des décennies d’informatisation, les entreprises restaient pleines de personnes assises au milieu des processus. Pas seulement parce que les humains étaient moins chers ou plus faciles à trouver, mais aussi parce que seule une personne savait lire quelque chose de non structuré et en comprendre le sens.

Nous en avions nous-mêmes réalisé une partie avant que tout le monde ne parle d’IA. Le logiciel lisait les factures et en extrayait les données, prenant en charge un travail que quelqu’un ressaisissait auparavant à la main. Cela fonctionnait, mais seulement pour les éléments dont la forme était relativement prévisible.

Aujourd’hui, le mur commence réellement à se fissurer. Le logiciel commence à lire le désordre. Il reçoit un message furieux et reconnaît une réclamation plutôt qu’une simple question. Il lit un contrat et fait ressortir les risques. Il reçoit vingt documents dans des formats différents et en construit une vision cohérente.

L’interprétation était la dernière grande chose que les systèmes ne savaient pas retirer des mains humaines. Et c’est précisément cette couche qui commence à changer.

Alors, qu’est-ce qu’une entreprise ?

Pas seulement un produit. Pas seulement une équipe. Pas seulement un organigramme.

Une entreprise est un système qui trouve un problème, formule une promesse, fournit de la valeur, encaisse de l’argent, traite les exceptions, apprend et perdure.

Cette définition est volontairement plus large qu’une liste de tâches. Elle laisse une place aux choses que l’on ne peut pas facilement enfermer dans une procédure : la confiance, le timing, la réputation, la responsabilité, les décisions difficiles, les exceptions et la raison pour laquelle tout cela doit continuer d’exister. Je ne veux pas d’une définition de l’entreprise qui efface discrètement ces éléments uniquement pour rendre l’automatisation facile.

Mais si cela paraît encore abstrait, revenons sur terre. Toute entreprise, quel que soit ce qu’elle vend, doit résoudre un ensemble de questions similaires.

La carte ci-dessous commence lorsqu’une entreprise possède déjà au moins une réponse provisoire à deux questions : quel problème résout-elle, et pour qui ? Trouver et valider ces réponses constitue une boucle antérieure, fondée sur la même division du travail, qui mérite sa propre carte. Commençons par la partie tournée vers le client.

La boucle de valeur : comment une entreprise transforme le problème d’un client en valeur et en argent

Remarquez comment la seconde moitié de chaque ligne commence toujours de la même façon.

Quelqu’un. Quelqu’un. Quelqu’un.

Le back-office : ce qu’une entreprise fait simplement pour continuer d’exister

Même schéma. Quelqu’un.

Au-dessus de tout : la stratégie

Stratégie — la direction, ce sur quoi nous parions, ce que nous refusons de faire, la manière dont nous fixons nos prix et réagissons au marché. Ici, le fondateur décide et ne délègue pas.

Cette rupture compte. Il faut la garder en tête.

Quatre types de « quelqu’un »

Revenons à ce mot : « quelqu’un ». La carte en est pleine. Mais tous ces « quelqu’un » ne font pas le même travail. Lorsque l’on découpe le travail d’une entreprise en morceaux plus petits, quatre rôles humains différents commencent à apparaître.

Le liant déplace l’information, poursuit les statuts et maintient ensemble des systèmes qui ne communiquent pas. Il ne crée rien. Il transporte. Il est parfois nécessaire, mais uniquement parce qu’une connexion n’a jamais été faite en amont.

L’exécutant accomplit des tâches répétables selon un schéma connu. C’est un vrai travail, parfois même difficile, mais son résultat est assez prévisible. C’est ici que le dernier bouleversement technologique frappe le plus fort, car une part croissante du travail est répétable de façon souple : un peu différente à chaque fois, mais toujours de la même forme.

Bien sûr, toute exécution n’est pas numérique. Un logiciel ne nettoiera pas une chambre d’hôtel, n’assemblera pas une structure sur un chantier et n’installera pas physiquement un serveur dans une baie. Dans ce texte, je reste dans la partie de l’entreprise où le travail relève de l’information, de la coordination ou du discernement. Le monde physique a sa propre logique. J’y reviendrai séparément.

Le discernement commence là où il n’existe pas de schéma. Entrons-nous sur ce marché ? Ce client mérite-t-il une exception ? Un concurrent a-t-il changé les règles du jeu ou seulement fait du bruit ? On le reconnaît au fait que deux personnes intelligentes, à partir des mêmes faits, peuvent décider différemment et avoir toutes les deux raison.

L’expert est nécessaire là où quelqu’un doit engager son nom sur le résultat : juridique, fiscal, financier ou technique. Le logiciel peut déjà préparer l’analyse, le brouillon ou la liste de contrôle. Mais il n’a ni habilitation, ni nom, ni conséquences à subir lorsqu’il se trompe.

Les deux premiers rôles sont un coût. Les deux derniers sont le sens. Dans la pratique, les choses sont plus brouillonnes, mais cette première découpe tient. Une entreprise traditionnelle ne la fait généralement pas. Elle appelle tout le monde « personnel » et grandit en ajoutant des personnes partout à la fois.

Ouvrir un domaine pour voir ce qu’il contient

Les noms des départements, des rôles et les mots à la mode de l’entreprise sont des contenants. « Support », « vente », « facturation », « réclamations », « traitement des commandes », « surveiller la concurrence » : chacun semble désigner un seul travail. En pratique, il mélange presque toujours plusieurs types de travail. C’est pourquoi la question « qui devrait s’en charger ? » arrive généralement trop tôt. Il faut d’abord demander : que faut-il faire exactement ici ?

Prenons un exemple concret : le support. Il ressemble à une seule chose. Ouvrons-le.

« Où puis-je changer mon mot de passe ? », pour la douzième fois aujourd’hui. C’est l’exécutant. La même réponse, selon le même schéma, sans nouvelle décision à prendre.

Un signalement de bug bloqué pendant trois jours parce que personne ne l’a fait avancer. C’est du liant. Quelqu’un ne résout pas le problème ; il veille seulement à ce qu’il ne se perde pas.

Un client furieux, présent depuis cinq ans. Techniquement, il a tort, mais le mois est mauvais pour la rétention et une exception en vaut peut-être la peine. C’est du discernement. Il n’y a pas de schéma simple et deux personnes raisonnables pourraient décider différemment.

« Puis-je traiter des données réglementées dans votre outil, et en assumez-vous la responsabilité ? » C’est l’expert. Quelqu’un doit répondre d’une manière que l’entreprise peut réellement assumer.

Un domaine, quatre rôles à l’intérieur. Dans la plupart des entreprises, tout cela atterrit dans une seule équipe. Dans une petite entreprise, souvent chez une seule personne, qui passe toute sa journée à alterner entre la centième réponse, la poursuite des statuts, les décisions difficiles et les questions de responsabilité, puis range le tout dans un tiroir étiqueté « support », comme s’il s’agissait d’un seul travail. Ce n’est pas le cas. Une partie de ce support est un coût et peut passer dans un système. Il reste la rare décision difficile et les quelques endroits où quelqu’un doit prendre ses responsabilités. Le support n’a pas à disparaître. Il peut se réduire jusqu’à ne garder que son sens.

Le même mécanisme apparaît dans une expression qui n’est même pas un intitulé de poste : « surveiller la concurrence ». L’étude trimestrielle du marché — qui a lancé quoi et à quel prix — relève de l’exécution, un travail qu’un système lit aujourd’hui trente fois plus vite qu’une personne. La veille quotidienne en arrière-plan — une fonctionnalité le mardi, une baisse de prix le jeudi — est du liant. Et la décision à prendre lorsqu’un concurrent divise son prix par deux relève du discernement ; celle-ci reste humaine. Une expression, trois types de travail différents, trois endroits distincts dans l’entreprise.

Les autres mots à la mode se démontent de la même manière : traitement des commandes, réclamations, facturation, marketing, vente, recrutement, sécurité. De l’extérieur, ils semblent désigner une seule chose. À l’intérieur, ils cachent presque toujours différents types de travail.

Il existe une autre jointure qui mérite notre attention. Un système qui accomplit bien le travail répétable finira malgré tout, tôt ou tard, par rencontrer un cas qu’il ne reconnaît pas. L’astuce n’est pas de le laisser deviner. Il faut le construire de façon à ce qu’il sache ce qu’il ne sait pas et fasse appel à un humain précisément à cet endroit. Choisir où placer ce passage de relais constitue l’essentiel du véritable travail de conception, et ce sera un sujet pour un autre jour.

Un mot sur le nom

Zero Human Company sonne froid. Je veux donc préciser clairement ce que ce nom ne signifie pas. Il ne signifie pas une entreprise sans humains. Il désigne une entreprise où les humains cessent d’être la couche opérationnelle par défaut. Autrement dit, ils cessent d’être par défaut le liant et l’exécutant, ceux qui déplacent les données et enchaînent le travail répétable parce que personne d’autre ne peut le faire. Les systèmes prennent cette partie en charge. Les personnes restent là où elles sont la raison d’être : direction, discernement, qualité, responsabilité et exceptions. J’ai choisi un nom tranchant à dessein. Une formule plus douce, comme « entreprise AI-first », aurait été plus sûre, mais elle m’aurait permis d’éviter la vraie question : où un humain doit-il réellement rester, et où les humains n’étaient-ils présents dans l’entreprise que parce que les systèmes ne savaient pas encore lire et comprendre ?

Mon premier texte dans ce projet s’intitulait « Je ne veux plus jamais être PDG ». En démontant une entreprise de cette manière, je comprends mieux ce que je voulais dire. Le travail consistant à diriger quelque chose ne m’a jamais dérangé. Ce qui me dérangeait, c’était d’être à la fois le liant et l’exécutant dans vingt domaines. Être celui qui déplace les données, poursuit les statuts, répond pour la centième fois, rafistole les processus mal reliés et devient le connecteur manuel dans chaque partie de l’entreprise. Dans une petite entreprise, le fondateur joue souvent les quatre rôles à la fois : liant, exécutant, discernement et expert de tout, même lorsqu’il ne devrait pas l’être. C’est ainsi que les fondateurs se noient.

Je ne veux plus être le liant. Je veux rester là où le discernement compte.

L’idée centrale

Ce texte ne porte pas vraiment sur l’automatisation de tout. Il commence plus tôt : cessons de traiter chaque tâche cachée comme « le travail de quelqu’un ».

Une entreprise n’est pas une seule chose. C’est un empilement de domaines. Et dans chacun d’eux se trouve du travail qui peut relever du liant, de l’exécution, du discernement ou de la responsabilité. Pendant des années, nous avons payé des personnes pour être les quatre à la fois, en nous demandant rarement quelle partie avait réellement besoin d’un humain.

Si je veux construire une entreprise différemment dès le départ, c’est la première chose que je dois voir clairement : quelles parties sont de la valeur, lesquelles sont du liant, lesquelles exigent du discernement et lesquelles engagent une responsabilité.

C’est la question au cœur de Zero Human Company. Non pas : comment ajouter l’IA à une entreprise existante ? Mais : quel type d’entreprise est-ce que je choisis, et comment la concevoir dès le premier jour pour qu’un humain n’ait pas à être le liant et l’exécutant dans chacun de ses recoins ?

La réponse honnête commence avant même que l’entreprise existe. En décidant ce qu’il ne faut pas construire.